写给ITSS运维通用要求符合性评估后

企业获得评审通过的，将会拿到符合性评估证书。但我们希望企业拿到证书后不要完事大吉。站在企业角度看，面对一个标准／模型／方法，从贯标开始到与业务有机结合，再到深刻理解标准并融会贯通是一个长时间的过程。

如果把拿证作为唯一目标，通过了专家评审就实现了这个目标。但在取证过程中，企业投入人财物成本的同时，还可以设立更重要的目标，那就是运维标准和方法论在团队脑海中留下鲜明的印迹。事实上这个目标才应该是主目标，拿证是副产品。如果公司有销售部、研发和交付中心、职能部门三个部门，把拿证作为唯一目标的，等于全公司做符合性评估，就为销售部更好拿单而服务。如果同时把研究掌握运维标准和方法论作为目标，就等于同时也在为研发和交付中心服务。如果还能借贯标过程，形成公司PDCA（持续改进）的机制，那就一并再为职能部门也服务了。一次评估，服务三个部门、实现三个目的，显然性价比更好。定位和立意不同，结果就会不同。如同上小学主要是为了学知识，小学毕业证实在是个水到渠成的副产品，除非这人没打算继续初中及以上学历。

简单讲，标准是做业务方法的总结，大企业用标准，有助于规范自己的业务，实现业务的批处理，就像电器企业上门提供的标准化服务。中型企业用标准，有助于突破既有的格局，摆脱业务规模难以快速扩张、或者业务扩大了但性质还是原地打转的困境。对于小企业，标准直接具有发展“说明书”和“操作指南”的作用。

从企业业务转型角度讲，标准是行业标杆企业智慧交流碰撞的结晶，当一个企业想从分销商、集成商转型为信息技术服务提供商时，除了董事长、总裁的觉醒外，重点在于公司全体同仁的集体转型。队伍是不能随随便便说换就换的，拉一支队伍很不容易。关掉原来的公司，花重金拼凑一个装备精良、能力高强的团队不难，但这就能成功实现业务模式转型？答案十有八九是否定的。除了能力等客观条件外，人的认识，准确说是共识和工作流、信息流的磨合配套更重要，这些都是既有团队的优势。而既有团队的转型靠什么最可能成功，标准、方法论的灌输导入是个切实可行的选择。口号鼓舞、物质刺激和命令鞭策有一定的效果，但归根结底还是制度更有效，标准是基于业务流程和方法论的制度。寄望于招聘几个牛人实现公司业务转型，至多算是可选条件，但与目标业务模式相关标准和方法论的导入，显然是必要条件。因此，根据企业发展阶段和目标，审时度势导入适合当下的标准，会让业务活动进入相对自动的运行状态，减少牛人的作用。牛人应该去做市场、去拿单，拿回来的作为输入，进到标准化的程序里，确保可预计可度量的输出。

有个段子说，企业老总不放权，经常干销售副总打单的活儿，销售副总呢，总在做销售部经理的事，经理去干了销售的事，而几个销售在地铁里深深忧虑“公司的战略不行”。之所以出现这种情况，原因之一是这个公司的正常业务没有形成制度化标准化，当工作压下来，出于提高效率的本能，上一级自发做了下一级的事，因为这样的确能百分百提高“效率”。

相反，如果能将业务流程标准化，上一级不再替下一级制造珍珠，而是负责指导下一级制造珍珠，并进行优选。从做填空题转变为做选择题，让更贴近实际业务的团队去做填空题，往往能做得更好，效果更显著。这是一种企业生态系统，如果能形成并保持，已经可以立于不败。如果每一级都还能进一步做好自己工作PDCA中的C（Check检查）和A（Act调整改进），这个企业不断发展壮大，指日可待。

伟大的企业不在于领导有多伟大，好比伟人的父母也不总是伟人。再了不起的人生下来也是50、60公分左右，没见过谁一生下来就一米多，PDCA是造就日后差别的根本，而建立PDCA机制要靠一系列可见不可见的标准来约束和推动，因为人是遵循习惯的动物。

无论国际标准、国外标准，还是我们的国标和行标，没有那个标准是放诸四海皆准的，任何方法和标准都不是照搬就可以成功的。这里有个采用和适用的过程，采用是拿来学习和照搬的过程，适用是不断根据自身企业特点进行修正完善细化调整的过程。很多人会说这个标准那个标准没有用或者效果不明显，这话也对也不对。对的地方在于标准确实不是点金术，不可能一套就灵。不对的地方在于，“适用”二字下的功夫可能少了，如同马列主义与中国革命实践结合一样，运维标准在企业的“适用”过程需要实践，更需要用心和耐心。

上会并获得专家评审通过，能够表明企业采用了运维标准，在此基础上，我们希望企业把标准适用好、适用精、适用活。

预祝正在评估的企业顺利！